Eqüidade (fairness).

Prestação de contas (accountability).

Cumprimento das leis (compliance).

Ética (ethics).

O Conselho de Administração.

A Diretoria-Executiva.

O Conselho Fiscal.

A auditoria independente.

Caso contrário, é certo o conflito com analistas de rating, gestores de fundos (de previdência privada, de private equity – brasileiros ou estrangeiros) bancos de investimentos e outros agentes do mercado de capital.

Conselheiros;

CEOS (executivos principais ou presidentes);

COOs (gerentes gerais);

CFOs (diretores financeiros).

Em situações mais graves, isso equivale a executar uma autópsia.

(On corporate governance)

§  as contribuições cruciais dos conselhos são supervisionar a estratégica de longo prazo, além de decidir sobre seleção, avaliação e remuneração da diretoria;

§  análises anuais do desempenho do CEO ajudam a preservar sua humildade;

§  a tarefa de indicar novos conselheiros jamais deve ser delegada ao CEO;

§  CEOs espertos preenchem vazios deixados pelos conselhos;

§  conselheiros devem ter acesso a questões politicamente sensíveis, como o desempenho de gerentes seniores;

§  os conselheiros podem avançar na esfera do poder sem que a gerência perca poder efetivo;

§  é tênue a linha entre o conselheiro que contribui com idéias para a trajetória estratégica da empresa e aquele que tenta assumir a gerência;

§  conselhos fortalecidos precisam monitorar o próprio desempenho;

§  contratar CEOs é medida de altíssimo impacto e, ainda assim, os processos de escolha são, por vezes, conduzidos de forma débil, ou seja, são pouco discutidos e compreendidos;

§  o conselho é responsável pela definição da estrutura organizacional, pelo programa de desenvolvimento organizacional e pela escolha do sucessor do CEO;

§  o conselho deve impedir que o CEO oriente o processo sucessório na direção de um único candidato;

§  conselheiros devem manter reuniões sem a presença do CEO para se articular, estudar temas  e criar espírito de grupo.

O objetivo é dar base para as decisões de investimento dos administradores de recursos.

Os índices servem para que os conselhos de administração se comparem com seus congêneres nacionais e mundiais.

Na prática, os presidentes e diretores executivos modernos determinam sua remuneração, regulados apenas pelo “limite de indignação” – não da parte do conselho, cujos membros dependem da boa vontade do diretor executivo para muito dos privilégios que desfrutam, mas da parte de grupos externos que podem causar problemas.

No final do século XX, os executivos do primeiro escalão desviaram uma riqueza espantosa dos acionistas da corporação para os seus bolsos, e boa parte disso se deve a defeitos já antigos no sistema de governança corporativa.

Quando o público acredita em qualquer coisa, os executivos conseguem realizar quase tudo, sem obstáculos.

A cerne da questão está no fato de o capitalismo não ter propriedade efetiva.

Três problemas relacionados ao casamento entre corporações controladas pela iniciativa privada e a posse disseminada de ações:

§  a relação principal-agente (dificuldade de controlar as pessoas a quem se concede o poder de agir em nosso nome);

§  a informação assimétrica (acesso privilegiado desses agentes à informação); e

§  a ação coletiva (casos em que terceiros pegam carona nos esforços de alguém).

Esses problemas são ocasionados por:

§  prestação de contas insuficiente;

§  falta de transparência;

§  falhas institucionais.

os conglomerados financeiros estão mais preocupados em satisfazer os administradores das corporações do que com a maximização do valor dos fundos que controlam;

os conselheiros externos devem mais lealdade aos executivos que os selecionam do que aos acionistas que representam; e

 os contadores e auditores devem mais às pessoas que os empregam do que aos investidores que dependem de seu trabalho. 

principais

§  o de selecionar auditores – em tese, também isentos;

§  o de determinar os consultores de remuneração;

§  o de desencorajar os curadores de fundos de pensão de exercer o papel ativo na governança corporativa;

§  o de exercer beneficência com relação aos executivos de fundos de investimentos de conglomerados financeiros com que suas empresas se relacionam; e

§  o de desencorajar intervenção externa na forma de assessoria aos conselheiros quanto aos méritos de propostas de tomada de controle acionário.

§  pela diversificação excessiva da empresa;

§  pelo crescimento maior do que o necessário, com o reinvestimento do fluxo de caixa livre em projetos não agregadores de valor;

§  pela remuneração abusiva a si próprios;

§  pelo roubo de lucros;

§  pela venda de produção, ativos ou títulos da empresa abaixo do preço de mercado para outras empresas das quais são controladores (conhecida como tunneling – uma forma de roubo, mas dentro da lei);

§  pela designação de membros da família não qualificados para posições gerenciais;

§  pelo empreendimento de projetos ao seu gosto pessoal;

§  pela resistência à liquidação ou fusão vantajosa para os acionistas.

O fator humano é a grande questão a gerir. Sem diminuir a margem dos seus agentes para cometer abusos, as empresas não criam condições para o próprio crescimento e perenidade.

Alguns requisitos extraídos do programa:

§  acordo de acionistas deve ser informado ao BNDES e a todos os acionistas que o requisitarem;

§  auditores não podem prestar outros serviços à empresa;

§  rodízio da empresa de auditoria a cada quatro anos, no máximo;

§  pelo menos um conselheiro independente no conselho de administração;

§  regimento interno do conselho fiscal;

§  declaração de independência dos auditores (anual);

§  regimento interno do conselho de administração;

§  o regimento interno do conselho de administração deve prever a constituição de comitês de assessoramento para assuntos específicos;

§  auditoria interna;

§  comitê de auditoria com pleno acesso a informações e responsabilidade pela contratação e pelo acompanhamento dos auditores (com regimento interno);

§  implantação de código de ética e governança corporativa;

§  o presidente do conselho de administração e o CEO não podem ser a mesma pessoa;

§  simulação de resultados para justificar bônus;

§  contratação de executivos com remuneração acima do que a empresa pode suportar, para justificar a remuneração do CEO;

§  reorganização da empresa em momento crítico, para ganhar tempo;

§  contratação de COO fusível para determinada divisão de negócios do grupo, com a finalidade de ser queimado antes que algum curto-circuito atinja o CEO;

§  consolidação de números de empresas e divisões diferentes do grupo, para mostrar resultado melhor na empresa principal;

§  provisões para cima ou para baixo, a fim de manipular resultados futuros com o objetivo de garantir o emprego e gerar bônus ascendentes (quando a empresa tem resultado positivo, o CEO não o revela integralmente, para usar essa sobra  quando o resultado se tornar negativo, dando aos donos a impressão de estabilidade);

§  pressão sobre administradores para contratar fornecedores específicos, sem motivo aparente;

§  rotatividade quase anual do profissional de RH ou do advogado institucional, para não deixar rastros – a chamada queima de arquivo;

§  pacotes de saída de alguns profissionais com custos acima da média do mercado, para comprar silêncio;

§  bônus de contratação desproporcionais aos pagos no mercado para comprar fidelidade;

§  admissão de conselheiros indicados pelo CEO com o objetivo único de manter controle da empresa;

§  centralização de negócios, produtos ou organizações que antecedem descentralização e vice-versa com o objetivo de manter o controle.

§  vacas de presépio podem se tornar perigosas. Em muitos casos, o executivo deve mostrar, ao dono, ângulos de visão diferentes e eventualmente divergentes;

§  os executivos, além de ser experts em gestão, devem demonstrar desejo de que seus projetos profissionais assumam significado em suas vidas;

§  é importante que o sistema de compensação (remuneração) favoreça um crescimento conjunto para a empresa e para o CEO. O incentivo deve ser um instrumento de gestão que encaminha o executivo na direção que o proprietário quer. Cuidado com as compensações do tipo o céu é o limite, que podem atrair pessoas com perfis destrutivos para a empresa no longo prazo.

§

Atitudes e comportamentos adequados a um padrão moderno de gestão:

§  transparência;

§  habilidade para trabalhar com sócios de matizes diferentes;

§  disposição para trabalhar com ética;

§  caráter sólido para não fazer jogadas com os números;

§  disposição sincera para atuar de modo que o conselho seja mais que um fantoche;

§  noção de timing – fazer na hora certa e apostar no momento exato;

§  contribuir decisivamente com a longevidade e a perpetuidade do negócio;

§  tolerância para auditorias pesadas;

§  disposição para agir como player , ou seja, assumir riscos e arbitrar, mas dentro de regras claras e conhecidas dos acionistas.

§  o requisito anterior não pode ser entendido como obrigação cega. Há especialistas em outras áreas que não lêem balanço, mas agregam valor ao negócio;

§   é recomendável que o conselho conte com um ou dois experts em finanças que saibam tanto quanto o CFO, aqueles tipos que incomodam com suas perguntas;

§  outro requisito importante seria o conhecimento específico do negócio;

§  é útil, igualmente, contar com alguns conselheiros que não sejam do ramo, cujas perguntas podem incomodar, mas contribuem para burilar a estratégia do negócio.

O ideal é que o conselho contar com um comitê que cuide da sucessão porque o CEO tende a escolher alguém que não vá contra suas decisões e nem vá expor o que ele não gostaria após sua saída. Além disso, o CEO nem sempre tem interesse  em cumprir o que o acionista quer no longo prazo.

(continuação)

§  perda de senso da realidade, da noção de limites. Achar que pode tudo, que não tem de perguntar nem a quem detém a propriedade. O executivo extrapola a autonomia concedida, esquece que tem chefe (ou chefes);

§  passar a se comportar como dono e representar uma ameaça, gerando uma crise de ciúme no dono verdadeiro, que vai querer o brinquedo de volta;

§  controladores que não gostam de CEOs que lhes façam sombra;

§  mudança de perfil com a troca de controlador;

§  às vezes, o problema surge porque o mundo mudou, os desafios de gestão mudaram, mas o sujeito não. O grau de complexidade do mundo e da gestão das empresas demanda um executivo constantemente preparado para viver essa complexidade. Em algumas situações, o CEO de plantão não acompanha.

§  melhorar o desempenho;

§  facilitar o acesso ao capital;

Divisão do código, em seis partes:

§  Propriedade – acionistas, quotistas, sócios;

§  Conselho de administração – representando a propriedade;

§  Gestão – executivo principal (CEO) e diretoria;

§  Auditoria – auditoria independente;

§  Fiscalização – conselho fiscal;

§  Ética/Conflito de interesses

Linhas mestras desse código:

§  Transparência – o código exige que o executivo principal (CEO) e a diretoria satisfaçam às diferentes necessidades de informação dos proprietários, do conselho de administração, da auditoria independente, do conselho fiscal, das partes interessadas (stakeholders) e do público em geral;

§  Prestação de contas – os agentes da governança corporativa são: i) Conselho de administração; ii) Executivo principal (CEO) e diretoria; iii) Auditoria Independente; e iv) Conselho Fiscal. Eles devem prestar contas de suas atividades a quem os elegeu ou escolheu.

§  Eqüidade – O relacionamento entre os agentes de governança corporativa e as diferentes classes de proprietários deve ser caracterizado pelo tratamento justo e equânime.

Instituto Brasileiro de Governança Corporativa

Para efeito de compilação, alguns itens do código foram suprimidos por serem de uso freqüente, ou não serem aplicáveis. Sugerimos a leitura integral no livro.

 1 – Propriedade – acionistas, quotistas, sócios

 1.01 – Uma ação/um voto

Esse princípio deve valer para todos os tipos de sociedade.

As empresas que contemplam a abertura do capital devem pensar exclusivamente em ações ordinárias. As empresas com capital já aberto, com ações ordinárias e preferenciais, devem pensar em converter estas em ordinárias, ou, se houver dificuldades intransponíveis, em conceder às preferenciais voto restrito aos assuntos de interesse direto dos preferencialistas.

Todos os acordos societários devem estar disponíveis para todos os proprietários.

Os acordos societários devem abster-se de especificar indicações de diretores. Isso deve ser de responsabilidade do executivo principal (CEO) e aprovado pelo conselho de administração.

A assembléia-geral é o órgão soberano da empresa.

Os proprietários devem ter oportunidade de colocar os assuntos de seu interesse na agenda.

Os proprietários devem sempre ter oportunidade de pedir informações ao conselho de administração, aos auditores independentes ou ao conselho fiscal. As perguntas devem ser feitas por escrito e dirigidas ao presidente do conselho de administração.

O uso de informação privilegiada para negociar ações ou quotas deve ser proibido a qualquer pessoa e vigiado pelos conselheiros de administração

O estatuto deve prever que as divergências entre proprietários sejam resolvidas por meio de arbitragem, evitando, assim, o recurso à esfera judicial.

2 – Conselho de administração – representando a propriedade

Independentemente de sua forma societária e de ser aberta ou fechada, a empresa deve ter conselho de administração.

A missão do conselho de administração é proteger o patrimônio e maximizar o retorno do investimento dos proprietários, agregando valor ao investimento.

O conselho de administração deve zelar pela manutenção dos valores da empresa, crenças e propósitos dos proprietários, discutidos, aprovados e revistos em reunião desse colegiado.

… Deve-se destacar a determinação de estratégias, a eleição e a destituição de diretores, a fiscalização da gestão dos diretores e a indicação e a substituição dos auditores independentes.

As atividades de competência do conselho de administração devem estar normatizadas em um regimento interno, tornando claras suas responsabilidades e atribuições, e prevenindo situações de conflito coma diretoria executiva, notadamente com o executivo principal (CEO).

O conselho aprova o código de ética da empresa.

Várias atividades do conselho de administração precisam de análises profundas que tomam mais tempo do que é disponível nas reuniões. ….

Cada empresa deve formar pelo menos o comitê de auditoria.

O tamanho do conselho de administração deve variar em função do perfil da empresa, entre 5 e 9 membros.

Há três classes de conselheiros:

§  Independentes (ver item 2.16);

§  Externos (conselheiros que não trabalham na empresa, mas não são independentes;

§  Internos(conselheiros que são diretores ou empregados da empresa)

O conselho fiscaliza a gestão dos diretores. Fiscalizar a si mesmo é uma situação típica de conflito de interesses. Por conseguinte, deve-se evitar acumulação de cargos entre conselheiros e diretores.

Para que o conselho possa avaliar a gestão da diretoria, sem constrangimento, é importante que os conselheiros externos e independentes possam reunir-se com regularidade, sem a presença dos diretores e/ou dos conselheiros internos.

Pessoas chaves da empresa ou assessores técnicos podem ser convidados ocasionalmente para as reuniões do conselho de administração, para prestar informações e/ou expor suas atividades.

A cada ano deve ser feita uma avaliação formal do desempenho do conselho e de cada um dos conselheiros. A sistemática de avaliação deve ser adaptada à situação de cada empresa.

O Conselheiro deve ter:

§  Integridade pessoal;

§  Capacidade de ler e entender relatórios contábeis e financeiros;

§  Ausência de conflito de interesses;

§  Disponibilidade de tempo;

§  Motivação;

§  Alinhamento com os valores da empresa;

§  Conhecimento das Melhores Práticas de Governança Corporativa.

Na composição do conselho devem estar presentes, entre os membros, as seguintes experiências ou conhecimentos:

§  Experiência de participação em bons conselhos de administração, ou seja, os reconhecidos por excelência;

§  Experiência como executivo principal (CEO);

§  Experiência em administrar crises;

§  Conhecimento de finanças;

§  Conhecimentos contábeis;

§  Conhecimento do ramo da empresa;

§  Conhecimento do mercado nacional e internacional;

§  Visão estratégica;

§  Contatos de interesse da empresa.

A maioria do conselho deve ser formada de conselheiros independentes (ver item 2.16).

O conselho, como um todo, deve reunir diversidade de conhecimentos e experiências.

O conselho da empresa deve ser formado, em sua maioria, por conselheiros independentes. A definição de independência é:

§  Não ter qualquer vínculo com a empresa, exceto eventual participação de capital;

§  Não ter sido empregado da empresa ou de alguma de suas subsidiárias;

§  Não estar oferecendo serviço ou produto à empresa;

§  Não ser empregado de entidade que esteja oferecendo serviço ou produto à empresa;

§  Não ser cônjuge ou parente até segundo grau de algum diretor ou gerente da empresa;

§  Não receber outra remuneração da empresa além dos honorários de conselheiro e eventuais dividendos (se for também proprietário).

Deve-se procurar a separação dos cargos do presidente do conselho e do presidente da diretoria  (executivo principal – CEO).

O conselho de administração deve designar uma só pessoa com a responsabilidade de ser o porta-voz da empresa, eliminando-se o risco de haver contradições entre as declarações do presidente do conselho e as do executivo principal (CEO). O diretor de relações com investidores tem poderes delegados de porta-voz da empresa.

O conselho de administração deve fazer, anualmente, uma avaliação formal do desempenho do executivo principal (CEO).

O conselho de administração deve ter, sempre atualizado, um plano de sucessão do executivo principal (CEO) e de todas as outras pessoas-chave da empresa.

A eficácia das reuniões do conselho de administração depende muito da qualidade da documentação distribuída antecipadamente aos conselheiros. As propostas para decisões devem ser devidamente formuladas e fundamentadas. A documentação deve estar em mãos dos conselheiros antes do fim de semana anterior à reunião. Os conselheiros devem ter lido toda a documentação e estar bem preparados para a reunião.

A agenda da reunião do conselho de administração deve ser preparada pelo presidente do conselho com base em solicitações de conselheiros e consultas de diretores.

As atas devem ser redigidas com clareza e registrar todas as decisões tomadas. As próprias atas devem ser objeto de aprovação formal.

Em caso de conflitos entre conselheiros, as atas devem ser assinadas antes do encerramento das reuniões em que se registraram as divergências.

O conselho de administração é eleito pelos proprietários. O conselho representa e responde aos proprietários pelo desempenho e atuação da empresa.

O conselho de administração elege e destitui o executivo principal (CEO) e fixa sua remuneração.

O conselho decide sobre a proposta de eleição de diretores apresentada pelo executivo principal (CEO).

O conselho fiscaliza a diretoria com atenção especial nos relacionamentos entre a empresa e as partes interessadas.

O conselho não deve interferir nos assuntos operacionais.

O conselho de administração, como representante dos proprietários, escolhe e substitui os auditores independentes.

O conselho também aprova o plano de auditoria  e os honorários.

O conselho fiscal é eleito pelos proprietários.

3. Gestão – executivo principal (CEO) e a diretoria

O executivo principal (CEO) é o responsável pela execução das diretrizes fixadas pelo conselho de administração.

Cabe ao executivo principal (CEO) a indicação dos membros da diretoria para aprovação do conselho de administração.

O executivo principal (CEO) responde pelo desempenho e pela atuação da empresa.

O executivo principal (CEO) deve prestar todas as informações de real interesse, obrigatórias ou espontâneas, para os proprietários e para todas as partes interessadas.

O relatório anual é a mais importante e mais abrangente informação da companhia, e por isso mesmo não deve se limitar às informações exigidas por lei. Envolve todos os aspectos da atividade empresarial em um exercício completo, comparativamente a exercícios anteriores, ressalvados os assuntos de justificada confidencialidade, e destina-se a um público diversificado.

O relatório anual deve incluir a mensagem de abertura, escrita pelo presidente do conselho de administração ou da diretoria, o relatório da administração e o conjunto das demonstrações contábeis, acompanhadas, quando for o caso, do parecer da auditoria independente e do conselho fiscal.

A preparação do relatório anual é de responsabilidade da diretoria, mas o conselho de administração deve aprová-lo e recomendar sua aceitação ou rejeição pela assembléia-geral.

O relatório anual deve conter uma declaração a respeito de quais práticas de governança corporativa são cumpridas.

Os códigos das melhores práticas internacionais recomendam que o relatório anual especifique a participação no capital da empresa e a remuneração de cada um dos conselheiros e diretores.

Fatos importantes, de caráter extraordinário, deverá ser comunicados imediatamente aos proprietários e, …

As informações da empresa devem ser equilibradas, abordando tanto os aspectos positivos quanto os negativos, para facilitar ao leitor a correta avaliação da empresa.

A diretoria deve desenvolver um código de ética a ser aprovado pelo conselho de administração.

 O executivo principal (CEO) e a diretoria estão subordinados ao conselho de administração e devem dar satisfação a ele a respeito do desempenho e da atuação da empresa.

As partes interessadas são normalmente empregados, clientes, fornecedores, bancos, governos, organizações ambientais, organizações não-governamentais, entre outros. O executivo principal (CEO) e a diretoria devem satisfação a elas e são responsáveis pelo relacionamento com as partes interessadas.

O executivo principal (CEO) e a diretoria devem buscar um relacionamento estritamente profissional com os auditores independentes.

O executivo principal (CEO) e a diretoria devem colaborar com o conselho fiscal para que ele possa cumprir sua missão.

4. Auditoria – auditoria independente

A auditoria independente é um importante agente de governança corporativa para os proprietários de todos os tipos de empresas, uma vez que sua atribuição básica é verificar se as demonstrações contábeis refletem adequadamente a realidade da empresa.

O conselho de administração deve assegurar-se de que os procedimentos adotados pela firma de auditoria garantem independência e objetividade, especialmente quando a mesma firma de auditoria presta serviços de consultoria. Essa questão é importante, uma vez que os serviços de auditoria devem ser contratados pelo conselho e os serviços de consultoria são, normalmente, contratados pela diretoria. Quando houver comprometimento da independência, o conselho deve orientar quanto ao uso de outros consultores ou outros auditores.

Os proprietários, o conselho de administração e o comitê de auditoria são os clientes dos auditores independentes. Isso determina o relacionamento entre as partes.

O relacionamento dos auditores independentes com o executivo principal (CEO), a diretoria e a empresa deve ser estritamente profissional.

Os auditores independentes devem colaborar com o conselho fiscal para que ele possa cumprir sua missão. Para evitar conflitos de interesse, os auditores independentes não devem ser membros do conselho fiscal.

5. Fiscalização – conselho fiscal

O conselho fiscal é uma instituição brasileira, criada com o objetivo de preencher uma lacuna na fiscalização das atividades do conselho de administração, funcionando como um controle independente para os proprietários, sejam majoritários, sejam minoritários.

Os proprietários elegem o conselho fiscal.

O conselho fiscal responde aos proprietários.

O conselho fiscal, ou qualquer de seus membros, tem direito de pedir, aos administradores, cópias das altas das reuniões do conselho de administração, dos relatórios contábeis ou financeiros, além de esclarecimentos e informações.

Os membros do conselho fiscal devem assistir às reuniões do conselho de administração ou da diretoria em que sejam discutidos assuntos sobre os quais devam opinar.

Se a empresa contrata serviços de auditoria independente, o conselho fiscal poderá solicitar-lhes esclarecimentos e informações. Se a empresa não contrata serviços de auditoria independente, o conselho fiscal poderá, para melhor desempenho das suas funções, escolher contador ou firma de auditoria para aquela finalidade e contratá-lo por conta da empresa.

6. Ética/Conflito de interesses

Dentro do conceito das melhores práticas de governança corporativa, além do respeito às leis do país, toda empresa deve ter um código de ética que comprometa toda a sua administração e seus funcionários, elaborado pela diretoria e aprovado pelo conselho de administração.

O código de ética deve abranger o relacionamento entre funcionário, fornecedores e associados. Deve cobrir principalmente os seguintes aspectos:

▪ propinas                                 ▪ pagamentos impróprios     ▪  conflitos de interesse

▪ informações privilegiadas   ▪ recebimento de presentes   ▪  doações

▪ meio ambiente                    ▪ assédio sexual                       ▪  segurança no trabalho

▪ atividades políticas             ▪ uso de álcool e drogas       ▪  direito à privacidade

▪ nepotismo                           ▪ trabalho infantil                       ▪ confidencialidade pessoal

▪ relações com a comunidade ▪ discriminação de oportunidades

Existe um conflito de interesses quando alguém não é independente em relação à matéria em pauta e a pessoa em questão pode influenciar ou tomar decisões correspondentes. Algumas definições de independência têm sido dadas para conselheiros de administração e para auditores independentes. Critérios similares valem pra diretores ou qualquer empregado ou representante da empresa.

Preferivelmente, a pessoa em questão deve manifestar seu conflito de interesses. Se  isso não acontecer, qualquer outra pessoa pode fazê-lo.

Tão logo um conflito de interesses tenha sido identificado em relação a um tema específico, a pessoa em questão deve afastar-se, inclusive fisicamente, das discussões e deliberações. O afastamento temporário deve ser registrado em ata ou de outra forma.